Цели в бизнесе. Постановка на год
Для чего бизнесу нужны цели?
Они задают вектор развития. Достижение или недостижение поставленных целей – один из показателей эффективности работы компании.
Что происходит, если вы не ставите цели либо недостаточно четко их формулируете?
Ваша компания в этом случае похожа на броуновское движение. Вы идете, сами не зная куда, словно лошадь с шорами на глазах. Общая расплывчатая цель "мы хотим расти" на практике дает лишь череду несогласованных действий и не приводит к желаемому результату.
Грамотная же постановка целей означает продумывание конкретных шагов к ее достижению.
Какие виды целей бывают?
В зависимости от стадии развития рынка, размера компании выделяют три основные цели. Это:
-
Цель по выручке.
-
Цель по прибыли. Вы можете остаться на том же уровне доходов, при этом прибыль вырастет в 2-3 раза.
-
Цель по доле рынка. Эту цель обычно ставят перед собой зрелые компании, которые занимают существенную долю на рынке определенного товара.
Как формируются цели?
Как правило, цели бизнеса рождаются в голове собственника или главного менеджера компании. Часто бывает, что цели так там и остаются и являются тайной для остальных сотрудников. К чему это приводит?
Это приводит к тому, что только руководитель пытается достичь целей. Он работает как локомотив, который тянет за собой прицепные вагоны. А они подобно слону из басни И.А. Крылова послушно тащатся за локомотивом без каких-либо усилий.
При таком раскладе автомобиль вашего бизнеса неполноприводный и держится только на одном вашем приводе. Не надорвитесь!
Для того чтобы все звенья компании слаженно трудились на один общий результат, советую руководителю заранее позаботиться об этом. Решение следующее: в конце уходящего - начале будущего финансового года проведите совещание с руководителями ключевых структурных подразделений. На нем ознакомьте сотрудников с презентацией компании по перспективным целям и задачам на предстоящий год.
Как должны выглядеть цели?
Одной из важных характеристик правильно поставленной цели является ее достижимость. Чтобы соответствовать этому критерию, цель должна быть четко описана и оцифрована. Для этого подходит форма презентации. Выраженные на бумаге, визуально оформленные цели становятся понятным рабочим инструментом.
Обратите внимание, целей у компании может быть несколько. В этом случае необходимо расставить приоритеты и ранжировать цели в зависимости от степени важности для компании.
Кто формирует цели?
Часто в компаниях вопрос постановки стратегических и перспективных целей отдается на откуп конкретному подразделению: экономистам или маркетологам.
Поступая так, будьте готовы, что получите односторонний взгляд на ситуацию или четкий ответ, почему цели недостижимы. Либо это будет механический расчет с оценкой достижения цели при существующих тенденциях продаж в текущем году.
Поэтому важно: цели компании должны исходить от руководителя/ собственника бизнеса. Четкое формулирование задач самим руководителем – фундаментальная основа бизнеса. Ведь цели руководителя определяют задачи всей компании.
Приведу несколько примеров. В каждом из них компания заказывала одну и ту же услугу – управленческий консалтинг. И каждый из собственников на начальном этапе сотрудничества озвучивал одинаковую цель – повысить рост продаж, увеличить размер валового оборота.
Посмотрите, насколько по-разному выстраивался подход работы в каждом случае в зависимости от действительной цели руководителя.
Пример 1
Промышленное предприятие с миллиардными оборотами, 19 лет работы на рынке. Основная цель собственника – максимально отойти от оперативного управления, но при этом отслеживать динамику развития компании и сохранять контроль.
Здесь приоритетная цель выглядит следующим образом: повысить управляемость компании через выстраивание бизнес-процессов, внедрение автоматизированной программы управления и отчетности. Цель повышения уровня дохода по значимости отошла на второе место.
Пример 2
Другой вариант. Действительная цель собственника – продать бизнес и уехать за границу. Это уже совсем другая модель, модель капитализации. Здесь в приоритет поставлена задача выстроить управление таким образом, чтобы компания стоила максимально дорого на рынке. Она должна быть "упакована" таким образом, чтобы можно было ее продать. Задаче увеличения доходов и прибыли компании вновь отводится второе место.
Пример 3
Третья компания также обозначила цель увеличения объемов продаж и выручки. Но как выяснилось на практике, желаемый объем продаж приводит компанию к убытку. Результат говорит о том, что собственник неверно сформулировал цель.
Переведем на цифры: имея миллион долларов, руководитель хочет умножить выручку в два раза. На выходе с миллиона долларов получает убыток. Оценка бизнес-процессов показывает, что, даже увеличив оборот в два раза, компания не выйдет на желаемый уровень прибыли.
Во всех примерах прослеживается одна распространенная ошибка в формировании цели. Она заключается в том, что руководитель не до конца понимает, чего хочет, и полагает, что рост доходов компании автоматически даст ему желаемое – прибыль в кармане.
Этапы формирования и механизм "спуска" целей
1. Когда руководитель определился с личными целями, самое время подумать над тем, как достичь их с помощью бизнеса. Собственнику в зависимости от размера компании, стадии развития рынка и особенностей продукта важно формулировать цели в:
-
выручке (обороте, валовом доходе),
-
в норме прибыли и
-
в доле рынка.
Например, вы нацелены на увеличение объема продаж и валового дохода компании в 2 раза, при этом ставите условие, чтобы прибыльность компании была на уровне 20%.
2. Главная цель получила денежное выражение и теперь передается финансистам (экономистам) для подготовки расчетов и экономического обоснования.
3. Далее основная цель расщепляется на более мелкие цели для основных подразделений, ответственных за формирование доходов компании: отдела продаж и отдела маркетинга.
Первым в работу включается отдел маркетинга, который отвечает за стратегические цели.
Маркетологи в первую очередь оценивают перспективы рынка. Если ваш бизнес находится в растущем рынке, то только за счет роста рынка компания получит большую выручку без принятия дополнительных мер.
В задачи отдела маркетинга также входит выбор товара или услуги, которая принесет больше прибыли и в которую нужно вкладывать больше.
Вторым подключаем отдел продаж. Это подразделение нужно для оценки качества работы с текущими, новыми и "спящими" клиентами, а также для определения размеров текущих доходов. Подразделение продаж также отвечает за вывод на рынок нового продукта, развитие дистрибуции и другие вопросы.
Исходя из полученных данных вы понимаете, сколько клиентов необходимо найти и привлечь, для того чтобы выполнить план продаж. Это называется операционным маркетингом. Его основная задача – целевой оборот, то есть генерация доходов от продаж.
3. Мы сформировали доходную часть бюджета. Теперь на его основе составляем расходную часть.
Формируем штат отдела продаж в составе, необходимом для обеспечения роста выручки, а также планируем расходы на продажи и на отдел продаж, расходы на маркетинговый бюджет.
4. Переходим к анализу подразделений, которые влияют на расходы компании. Смотрим, как выстроена логистика в организации, можно ли ее, как минимум, сохранить на прежнем уровне. Берем в расчет наличие складских помещений для хранения товаров, оцениваем такие показатели, как оборачиваемость денег, отсутствие кредиторской задолженности и др.
5. Из запланированных доходов и расходов формируем бюджет на предстоящий год.
6. Далее, отталкиваясь от общего бюджета, ставим каждому подразделению свою подцель, которая основана на вашей главной цели.
Например, задача отдела маркетинга – определенное количество привлеченных клиентов при запланированном бюджете. Этот показатель изначально планируется на год, далее прогноз корректируется ежемесячно.
Затем подцели подразделений попадают в квартальные KPI сотрудников и служат инструментом их мотивации к работе на общий результат компании.
В итоге дробления главной цели на подцели и спуска ее вниз по структуре компании каждое подразделение понимает, какие задачи перед ним стоят и какие конкретные действия необходимо выполнить для их достижения.
Подводя итог сказанному, можно заключить:
цели компании ставят не ради самих целей. На них завязан годовой финансовый результат организации. Чтобы вовремя выявить возможные отклонения от плана и бюджета, советую вам регулярно (не менее 1 раза в квартал) проводить совещания с руководителями ключевых структурных подразделений. На них вы сможете отследить качество выполнения KPI, при необходимости внести корректировки в план и убедиться, что ваша компания движется в верном направлении.
Желаю вам не сбиться с выбранного курса!
On-line оценка
управляемости вашего бизнеса
проверьте, готова ли ваша компания к быстрому росту?
