Материальная мотивация сотрудников. Как поменять мотивацию сотрудников?

Этот вопрос остро стоит для быстро растущих и увеличивающих обороты компаний. Ведь когда начинали работать, платили РОПам и менеджерам  % от товарооборота, к примеру, 3%. И суммы получались приемлемые – 50-60 тыс. рублей.

Но прошло пару лет, и вы видите, что их зарплаты достигают 200-300 тыс.

Но насколько заслуженно они получают такие деньги?

Да, бывает так, что продажи растут за счет мастерства РОПа и слаженной работы менеджеров. Но есть случаи, когда компания развивается благодаря спросу на товар, который она предоставляет.

Также встречается следующее.

В отделе 10 менеджеров, а трудятся трое из них. И даже руководитель отдела продаж не напрягается при этом, а проценты получает, как и раньше.

Как же увидеть истинное положение вещей? Ведь вы не проконтролируете работу каждого сотрудника лично!

В этом поможет введение оплаты труда по системе KPI (Key Performance Indicator). По-русски – «ключевой показатель эффективности».

Количественно измеримый, он указывает, каких конкретных результатов добился каждый работник за определенный промежуток времени.

Это поможет определить, кто насколько продуктивен и полезен для компании, и вы установите более справедливую оплату для каждого.

Но те руководители, которые задумываются над введением KPI, сталкиваются с непринятием и негативной реакцией подчиненных. С чем это связано?

•   страх потерять прежний уровень дохода;

• непонимание, как конкретно действует KPI;

• человек сам понимает, что малоэффективен, а, значит, будет получать меньше.

Чтобы избежать бурных протестов, шантажа и массовых увольнений, предлагаю следовать данному плану действий перед внедрением новой системы оплаты:

1. Разработать четкие ключевые показатели для каждого подразделения или сотрудника.

2. Прописать индивидуальные планы, которых должны достигать подчиненные.

3.Ознакомить сотрудников с показателями и личными планами, рассказать о KPI. Можно в форме презентации. И лучше – не для всех сразу, а по подразделениям, в которых есть связки между отдельными работниками.

4. Подготовить документацию – бланки и отчеты. Со следующего месяца провести замеры, при этом пока что ничего не меняя.

5. В конце месяца провести презентацию результатов замера. Объяснить, кто, сколько получил бы, согласно уровню эффективности по KPI.

6. Сделать выводы для себя. Может, об уходе некоторых не придется жалеть вовсе?

Если сделать именно так, то напряжение среди сотрудников снизится. Каждый увидит свой реальный вклад и сделает выводы. Главное – правильно донести позицию и показать людям, что KPI выгодна, в первую очередь, для них.