Аналитика продаж для производства. Выявлены потери более 50 млн. рублей

Кейс. Аналитика продаж. Потери более 50 млн. на скидках.


Клиент. 


Завод по производству комплектующих. Лидер рынка в РФ в своей нише. Более 15 лет на рынке. Сотрудники работают в (том числе в отделе продаж) практически момента основания компании. На рынок не пришел новый игрок, который начал отъедать их куски за счет того, что некоторые товарные позиции делал гораздо быстрее. Собственник решил навести «порядок» в компании, изначально в отделе продаж, а также хотел прозрачности что именно происходит в компании. Внедрение системы управления в отделе продаж. Появление конкурента заставило владельца нас пригласить. И не зря.  Оказалось, что завод делал очень много индивидуальных товарных единиц, которые были не очень востребованы рынком - это значит, что производство использовалось неэффективно. Также мы выявили, что акцент делался не на ту клиентскую группу, много внимания уделялось рознице.


Почему выбрали нас:


Выбирали среди нескольких компаний, выбрали нас после проведения переговоров и личной встречи.


Результаты и выводы аналитики:


Было выявлено необоснованное манипулирование скидками, менеджерами компании что сказывалось на доходности компании и привело к злоупотреблению. За счет дополнительных скидок потери компании в 2017 году были более 50 млн. руб.

 Активная база клиентов была стабильна, но не развивалась. Хотя потенциальная активная база на момент проведения аналитики могла составить 106 клиентов.

Упущенная выгода компании, за счет «пассива» отдела продаж составила -14,1 млн. руб.

Анализ показал, что для работы с текущей клиентской базой в отдел продаж требуется всего 2 человека (вместо текущих 6).

Существующая система мотивации приводила к тому, что выигрывает не клиент или компания, а менеджер. Для примера зарплата руководителя, который вообще никак не контролировал процессы в отделе и толком не владел ситуацией была более 450 тыс. рублей в месяц. Кроме того, выяснилось, что руководитель уже долгое время имеет собственный бизнес, тратить время на который было более приятно.

Кроме этого из-за того, что не было фокуса на клиентов, которые приносят наибольшую выгоду компании, брали все заказы, что в свою очередь вело к частой переналадке оборудования и как следствие, компания не справлялась со сроками изготовления средний срок был более 40 дней.  Что конечно же было на руку конкурентам, которые изготовляли товар быстрее.


Следующий шаг:


Продолжили работать с компанией по реализации обозначенного плана по достижению планов собственника. Проект продолжался более 10 месяцев, прирост в последующие месяцы был более 45% .