Кейс. Бизнес-анализ производства спортивного оборудования. Думали, что растут, оказалось - работают в убыток.

Клиент:

Производитель спортивного оборудования. На рынке более 5 лет. Большие производственные площади в собственности, в планах расширение и покупка дополнительного оборудования. Владелец был уверен, что бизнес растет.

Запрос:

Первичный запрос был на построение отдела продаж. Так как собственник был уверен, что единственное что им нужно подправить (скорректировать)- это работа отдела продаж. Ну, а если капнуть чуть глубже, то не сам отдел продаж хотел клиент, а больше денег

Почему выбрали нас:

Выбирали (по словам заказчика) среди около 10 компаний, выбрали нас после личной встречи и переговоров.

Основное возражение на аналитику:

«В общем я все знаю, что у меня и как, наверное, можно и без аналитики, просто приезжайте и посмотрите, как у нас менеджеры работают. Мы знаем, что приростаем каждый год на 20 %»

Результат аналитики:

Что же оказалось в итоге. В реальности оказалось, что они стоят на месте, местами вовсе уходят в минус. Основных причин было две.  

Первая. Рынок рос, тем самым отъедая у бизнеса куски - и по доле рынка было очевидно, что компания падает. 

Вторая скрытая утечка была в неправильном подходе к формированию номенклатуры товаров. В производстве числилось 453 позиций. Анализ показал, что только 287 формируют 96% выручки, и приносили реальный доход. Остальные же - в основном индивидуальные заказы, которые влекли за собой, например, переналадку производства, - отнимали много времени и уводили в минус. 

При анализе клиентской базы выявились следующие нюансы:

У компании было 348 покупателей за последние полтора года. Из них те, на которых можно делать ставку (не разовые, а системные, с циклом жизни больше 8 месяцев, благодаря которым можно прогнозировать продажи) – 56.

Владельцы не оценивали маржинальность позиций и точек сбыта и продолжали работать "со всеми подряд", вкладываясь в разовые индивидуальные заказы, которые влекли за собой переналадку и другие тормозящие факторы.

Постоянный прирост клиентской базы создавал иллюзию роста и не позволял увидеть, что маржинальность работы с такими клиентами - около нуля, то есть денег они не приносят. И получилось, что выручка растет, активная клиентская база растет, а по факту компания падает. Иллюзию помогали поддерживать сезонные успехи, за которыми несезонная убыточность была незаметна. В результате компания просто стоит на месте, владелец этого не видит и не понимает, над чем работать и совершает очередную ошибку - вливает деньги в трафик в тот канал, из которого как раз и приходят клиенты, которые будут держать его на нуле.

 Выяснилось, что для дилеров, которые делают заказы реже, чем в среднем по группе наш клиент не являлся основным поставщиком. Потери от некачественной проработки базы клиентов составляют 551,6 тыс.руб.*

Кроме этого выявился высокий % неудовлетворенного спроса, что в итоге вылилось в потери   для компании, в размере 27 млн.руб. *

На основе аналитики был сформирована плановая оргструктура отдела продаж до достижения планов собственника, ряд рекомендация в отношении производства, ценообразования, маркетинга и продаж.

После аналитики: Собственником был избран вариант самостоятельно реализовывать разработанный план с получением периодических консультаций управляющего партнера компании «Арунас Консалтинг»