Краткая характеристика клиента:
Продукт: запасные части
Вид деятельности: импорт и оптово-розничная торговля
Место расположения: Москва
Регионы продаж: Россия и СНГ
Рынок продукта: растущий
Доля рынка: точно не определена
Конкуренция в нише: средняя, есть крупный ключевой игрок.
Стратегия развития компании: стихийное развитие
Есть ли выраженное конкурентное преимущество - да
Тенденции развития компании за последние 2 года: рост быстрее роста рынка.
Размер комании: средний бизнес
Срок проведения анализа: 1,5 месяца
Срок работы в консалтинге: 4 месяца
Причина обращения первичная: бизнес растет с высоким темпом, хотим сохранить темп и избежать ошибок роста
Реальная причина обращения (главная боль): слишком большой зарплатный фонд при низкой эффективности сотрудников (зарплаты выше рынка в 2,5 раза)
Если глубже: не понятно влияние каждого сотрудника на продажи, самыми лучшими считаются те - кто быстрее хватает трубку и работает с низкой конверсией. Увеличение выручки достигается за счет «прокачки маркетинга» и набором новых людей в штат. Новичками никто полноценно не занимается и в отделе продаж работают 5 человек, функционал которых никому не понятен.
Бизнес-анализ
Результат бизнес-анализа: выявлены точки роста, наиболее проблемные места и приоритетность работ:
⁃ Реорганизация отдела продаж
⁃ Управление запасами
⁃ Адаптация персонала
⁃ Система найма персонала
⁃ Управление маркетингом
⁃ Развитие дилерской сети
⁃ Менеджемент компании
⁃ Управление финансами компании (системность поставок и избежание кассовых разрывов)
⁃ Планирование и бюджетирование
Плановый срок работ по реорганизации бизнеса: 10 месяцев
Фактический срок работ в сопровождении консультанта: 4 месяца, дальнейшая работа без сопровождения по разработанному плану.
Реорганизация отдела продаж:
Цель: поставить контролируемую системную работу отдела продаж с оплатой за реальный вклад. Оптимизация ФЗП (фонда зарапотной платы) отдела продаж.
Особенности: бизнес хорошо автоматизирован, достаточно статистических данных собрано за прошлый период, быстро организованы внесения доработок в 1С - что позволило ускорить процесс реорганизации.
Проведение работ:
Пришлось пережить ряд потрясений:
саботаж и попытки манипуляций, угрозы увольнениями от «лучших» сотрудников, разочарование в результатах работы тех, кто считался лучшим (после внедрения объективных метрик), уход одного менеджера, уволен коммерческий директор, работавший 8 лет.
Результат:
Отдел продаж прозрачен, оцифрован, систематизирован. Работа распределена равномерно. Фонд оплаты трудна не растет пропорционально росту компании. У каждого сотрудника есть план и инструменты его достижения. Заработная плата сотрудников привязана к основным KPI. 7 основных показателей эффективности измеряются и видны каждому сотруднику ежедневно.
Что впереди:
Процесс перестройки общего мышления с «выписывания счетов» по запросу клиентов, на «развитие регионов».
Корректировка системы найма:
Суть: мало кандидатов, предлагаются сразу завышенные заработные платы.
Цель: расширение воронки найма.
Если глубже: проблема кроется в долгой адаптации (6-12 месяцев).
Результат:
Что впереди:
Разработка системы адаптации новичков в отделе продаж:
Суть: срок адаптации нового сотрудника - от 6 до 12 месяцев. Параллельно в таком режиме работают до 5 сотрудников.
Фактически манипуляции со стороны некоторых сотрудников отдела продаж вскрыли подсознательный страх управленцев, что сотрудники могут уйти и не кем будет их заменить. В компании пытались решать этот вопрос постоянным наймом на высокие оклады менеджеров. Но! Фактически после найма сотрудниками никто не занимался (существующим специалистам не нужна конкуренция, да и незачем тратить время на адаптацию кого-то).
Стоит отметить, что в компании достаточно подробно регламентирован процесс адаптации - но регламент не исполнялся, или исполнялся «для галочки».
Цель: окупаемость сотрудника с 3го дня (эффективность от деятельности сотрудника должна полностью покрывать затраты на него); полная адаптация - 2 рабочих месяца.
Результат:
Регламент значительно упростили, закрепили ответственного за исполнение каждого этапа адаптации, добавили kpi в мотивацию, сотруднику ответственному за адаптацию, выработали жесткие критерии оценки новичка.
Провели тестовый прогон на 2 новых сотрудниках. С 3го рабочего дня новички погружены в активную работу на 5ый день - полностью окупили свои зп за месяц.
Что впереди:
Контроль и регулярная работа. Полное соблюдение разработанных рекомендаций
Найм ком директора:
Суть: компетенции коммерческого директор работавшего ранее не соответствуют требованиям к управлению средним бизнесом.
Цель: найм человека с опытом, который будет не учиться в действующем бизнесе, а развивать его
Результат:
Нанят компетентный сотрудник, с пониманием работы среднего и крупного бизнеса, который в состоянии продолжить начатые в консалтинге изменения. Разгружен генеральный директор (часть функционала исполняет ком директор)
Заработная плата на испытательный срок ниже на 40% средней заработной платы сотрудников отдела. Все запланированные изменения внесены в файл задач испытательно срока ком директора. Ген директору переданы инструменты контроля текущей деятельности и поставленных задач.
Что впереди:
Директору научится делегировать, проверять и доверять. Работать с более сильными сотрудниками.
Найм сотрудников с высокими компетенциями на все ключевые позиции.
Интернет-маркетинг:
Суть: много каналов привлечения, тратятся большие суммы и не понятны затраты и эффективность маркетинга
Цель: понимание эффективности каналов, работа над повышением эффективности
Маркетинг ежемесячно обеспечивает около 20% продаж компании. При внедрении и измерении kpi маркетинга выявлены значительные потери. А именно, каналы, на которые тратились основные бюджеты - не окупались и постоянно приносили убыток. Так разбор каждого потерянного клиента, на которого потрачен бюджет «вскрыл» крайне низкую эффективность работы отдела продаж (клиентам не перезванивали, не отвечали, не «дожимали», не работали с «возражениями»), что привело к потерям почти 50% оплаченного трафика.
Результат:
Что впереди:
Управление запасами:
Суть: Неудовлетворенный спрос - более 50%, при это 50% от проданных товаров перекупаются на российском рынке, что существенно снижает маржу и приводит к потере оптовых клиентов (ориентированных на цену)
Цель: повышение маржинального дохода и выручки за счет систематизации импортных поставок и работы с ассортиментом.
После устранения «протечек» в маркетинге и продажах - 70% потенциала роста компании скрыто в управлении запасами (а так же управление финансами, для обеспечения регулярных закупок в Китае) и регулярными поставками. Работы в рамках консалтинга по этому направлению длились 1 месяц и % их завершения не превышает 30%
Результат:
Что впереди:
Управление финансами:
Работы по финансам начаты только в части разработки ценовой политики, политики скидок и кредитной политики.
Результат:
Что впереди:
Выход на работу с маркетплейсами:
Результат:
20 продаж ежедневно с 1 маркетплейса. Пилот-проект успешен.
Что впереди:
Расширение и развитие.
Получил ли рост выручки за период работы с вами?
Последний месяц работы компании по выручке был рекордным за весь период, но, следует отметить, что до этого два летних месяца была просадка по выручке.
И те и другие колебания не являются ни заслугой, ни последствиями консалтинга.
В рамках работы - одна из основных наших задач выстроить регулярный анализ причин отклонений, чтобы компания могла реагировать и устранять реальное «узкое место», а не бороться с ветряными мельницами.
В данном случае, причина просадки в продажах - это отсутствие оборачиваемого товара на складе (выработка матрицы это первый этап решения этой проблемы), а так же разрывы в поставках (нет системности поставок), которые в свою очередь вызваны разрывами в платежах ключевым импортным поставщикам и этому причиной -не достаточное количество денег (проблема планирования финансов), часть которых «лежит» в неликвидных запасах (возвращаемся к управлению запасами), в отсрочках клиентам (кредитная политика), в ежемесячных высоких заработных платах при низкой эффективности (отдел продаж и не только) и не понимании эффективности бизнеса в каждом подразделении.
Как видите, не всегда проблема продаж = проблема отдела продаж. А точнее ВСЕГДА работать нужно со всей компанией, а не только с очевидными местами, так как бизнес = единая система.
Но, не устранив «узкие места» отдела продаж и маркетинга с каждым днем денежные потери компании увеличивались в кратном размере.
Консалтинг лишь настроил датчики и систему, для того, чтобы эффект можно было замерить нужно пройти полный цикл от заказа по новой форме, расценки по новой ценовой политике до продажи с высокой конверсией.
...Окупился ли проект?
Реальная окупаемость проекта и эффект от него будет значительно ощутим через 2 полных цикла поставок.
А пока можно замерить только по выявленным и «закрытым» утечкам (без учета эффективности):
1. Оптимизация ФОТ отдела продаж, за счет реструктуризации на 24% ежемесячно - 5800000*
2. Сокращение полного срока адаптации новичков с 8 на 2 месяца. 1950000* (исходя из 5 сотрудников на адаптации)
3. Вскрыты и перекрыты потери маркетингового бюджета. - 4200000*
4. Стоимость текущего ком директора в 2 ниже, чем работавшего ранее (при значительно большей эффективности) 1200000*
*-данные в расчете на 1 год, предоставлены на реальных цифрах.
проверьте, готова ли ваша компания к быстрому росту?