Консалтинг оптовая продажа запчастей для спецтехники. Бизнес -анализ и оптимизация отдела продаж.
  • Главная
  • Проекты
  • Консалтинговый проект. Клиент оптовая продажа запчастей для спецтехники.Услуга: Бизнес -анализ и оптимизация отдела продаж.

Консалтинговый проект. Клиент оптовая продажа запчастей для спецтехники.Услуга: Бизнес -анализ и оптимизация отдела продаж.

Краткая характеристика клиента:

Продукт: запасные части

Вид деятельности: импорт и оптово-розничная торговля

Место расположения: Москва

Регионы продаж: Россия и СНГ

Рынок продукта: растущий

Доля рынка: точно не определена

Конкуренция в нише: средняя, есть крупный ключевой игрок.

Стратегия развития компании: стихийное развитие

Есть ли выраженное конкурентное преимущество - да

Тенденции развития компании за последние 2 года: рост быстрее роста рынка.

Размер комании: средний бизнес

Срок проведения анализа: 1,5 месяца

Срок работы в консалтинге: 4 месяца

  

 

Причина обращения первичная: бизнес растет с высоким темпом, хотим сохранить темп и избежать ошибок роста

 

 

Реальная причина обращения (главная боль): слишком большой зарплатный фонд при низкой эффективности сотрудников (зарплаты выше рынка в 2,5 раза)

Если глубже: не понятно влияние каждого сотрудника на продажи, самыми лучшими считаются те - кто быстрее хватает трубку и работает с низкой конверсией. Увеличение выручки достигается за счет «прокачки маркетинга» и набором новых людей в штат. Новичками никто полноценно не занимается и в отделе продаж работают 5 человек, функционал которых никому не понятен.

Бизнес-анализ

 

 

Результат бизнес-анализа: выявлены точки роста, наиболее проблемные места и приоритетность работ:

 ⁃ Реорганизация отдела продаж

 ⁃ Управление запасами

 ⁃ Адаптация персонала

 ⁃ Система найма персонала

 ⁃ Управление маркетингом

 ⁃ Развитие дилерской сети

 ⁃ Менеджемент компании

 ⁃ Управление финансами компании (системность поставок и избежание кассовых разрывов)

 ⁃ Планирование и бюджетирование

Плановый срок работ по реорганизации бизнеса: 10 месяцев

Фактический срок работ в сопровождении консультанта: 4 месяца, дальнейшая работа без сопровождения по разработанному плану.

 

 

Реорганизация отдела продаж:

 

Цель: поставить контролируемую системную работу отдела продаж с оплатой за реальный вклад. Оптимизация ФЗП (фонда зарапотной платы) отдела продаж.

Особенности: бизнес хорошо автоматизирован, достаточно статистических данных собрано за прошлый период, быстро организованы внесения доработок в 1С - что позволило ускорить процесс реорганизации.

Проведение работ:

  • Проведение деления клиентской базы по территориальному признаку
  • Типирование клиентской базы на бумаге и в 1С
  • Перераспределение клиентской базы (перезакрепление за сотрудниками)
  • Изменение организационной структуры коммерческого отдела
  • Разработка должностных инструкций для позиций: РОП, менеджер по продажам, Коммерческий директор, аналитик отдела продаж.
  • Ввод в должность, обучение и контроль работы аналитика отдела продаж
  • Доработка бизнес-процесса Битрикс24
  • Введение регулярной отчетности по активности (Доработка Битрикс 24)
  • Внедрение планирования продаж
  • Смена мотивации- переход с % на KPI
  • Разработка регламента работы отдела продаж
  • Разработка ежедневной, еженедельной и ежемесячной отчетности отдела продаж
  • Внедрение регулярных планерок

 

Пришлось пережить ряд потрясений:

саботаж и попытки манипуляций, угрозы увольнениями от «лучших» сотрудников, разочарование в результатах работы тех, кто считался лучшим (после внедрения объективных метрик), уход одного менеджера, уволен коммерческий директор, работавший 8 лет.

Результат:

Отдел продаж прозрачен, оцифрован, систематизирован. Работа распределена равномерно. Фонд оплаты трудна не растет пропорционально росту компании. У каждого сотрудника есть план и инструменты его достижения. Заработная плата сотрудников привязана к основным KPI. 7 основных показателей эффективности измеряются и видны каждому сотруднику ежедневно.

Что впереди:

Процесс перестройки общего мышления с «выписывания счетов» по запросу клиентов, на «развитие регионов».

 

 

Корректировка системы найма:

 

Суть: мало кандидатов, предлагаются сразу завышенные заработные платы.

Цель: расширение воронки найма.

Если глубже: проблема кроется в долгой адаптации (6-12 месяцев).

 

Результат:

  • Корректировка/ заужение «аватара сотрудника»
  • Снижение заработных плат в объявления до уровня среднерыночных.
  • Полная корректировка объявлений о вакансиях
  • Роботизация функции рекрутинга (обзови/предложение о работе)
  • Расширение «воронки найма» сверху
  • Введение kpi (показателей эффективности) и ежедневной отчетности рекрутеру.

Что впереди:

  • Пройти путь массового найма, массового проведения собеседований (конкурса), массовой адаптации.

Разработка системы адаптации новичков в отделе продаж:

 

Суть: срок адаптации нового сотрудника - от 6 до 12 месяцев. Параллельно в таком режиме работают до 5 сотрудников.

 Фактически манипуляции со стороны некоторых сотрудников отдела продаж вскрыли подсознательный страх управленцев, что сотрудники могут уйти и не кем будет их заменить. В компании пытались решать этот вопрос постоянным наймом на высокие оклады менеджеров. Но! Фактически после найма сотрудниками никто не занимался (существующим специалистам не нужна конкуренция, да и незачем тратить время на адаптацию кого-то).

Стоит отметить, что в компании достаточно подробно регламентирован процесс адаптации - но регламент не исполнялся, или исполнялся «для галочки».

Цель: окупаемость сотрудника с 3го дня (эффективность от деятельности сотрудника должна полностью покрывать затраты на него); полная адаптация - 2 рабочих месяца.

Результат:

Регламент значительно упростили, закрепили ответственного за исполнение каждого этапа адаптации, добавили kpi в мотивацию, сотруднику ответственному за адаптацию, выработали жесткие критерии оценки новичка.

Провели тестовый прогон на 2 новых сотрудниках. С 3го рабочего дня новички погружены в активную работу на 5ый день - полностью окупили свои зп за месяц.

Что впереди:

Контроль и регулярная работа. Полное соблюдение разработанных рекомендаций

 

Найм ком директора:

 

Суть: компетенции коммерческого директор работавшего ранее не соответствуют требованиям к управлению средним бизнесом.

Цель: найм человека с опытом, который будет не учиться в действующем бизнесе, а развивать его

  • Написание объявления
  • Проведение собеседования в 2 тура
  • Переговоры о Заработной плате
  • Составление приглашения на работу
  • Разработка плана адаптации
  • Составление и курирование исполнения задач испытательного срока
  • Подготовка должностной инструкции
  • Подготовка плановых KPI ком директора

Результат:

Нанят компетентный сотрудник, с пониманием работы среднего и крупного бизнеса, который в состоянии продолжить начатые в консалтинге изменения. Разгружен генеральный директор (часть функционала исполняет ком директор)

Заработная плата на испытательный срок ниже на 40% средней заработной платы сотрудников отдела. Все запланированные изменения внесены в файл задач испытательно срока ком директора. Ген директору переданы инструменты контроля текущей деятельности и поставленных задач.

Что впереди:

Директору научится делегировать, проверять и доверять. Работать с более сильными сотрудниками.

Найм сотрудников с высокими компетенциями на все ключевые позиции.

Интернет-маркетинг:

 

Суть: много каналов привлечения, тратятся большие суммы и не понятны затраты и эффективность маркетинга

Цель: понимание эффективности каналов, работа над повышением эффективности

Маркетинг ежемесячно обеспечивает около 20% продаж компании. При внедрении и измерении kpi маркетинга выявлены значительные потери. А именно, каналы, на которые тратились основные бюджеты - не окупались и постоянно приносили убыток. Так разбор каждого потерянного клиента, на которого потрачен бюджет «вскрыл» крайне низкую эффективность работы отдела продаж (клиентам не перезванивали, не отвечали, не «дожимали», не работали с «возражениями»), что привело к потерям почти 50% оплаченного трафика.

Результат:

  • разработан отчет маркетинга, выявлены ежемесячные потери бюджета (на 3 млн руб с начала года) и внесены корректировки в работу маркетинга.
  • Внедрение общей еженедельной планерки маркетинга и продаж. (Координация действий. Разбор с РОП эффективности работы менеджеров с рекламным трафиком.)

Что впереди:

  • Регулярная работа по управлению каналами на основе показателей, тестированию и добавлению новых каналов.
  • Стратегический маркетинг и стратегическое планирование.

 

Управление запасами:

 

Суть: Неудовлетворенный спрос - более 50%, при это 50% от проданных товаров перекупаются на российском рынке, что существенно снижает маржу и приводит к потере оптовых клиентов (ориентированных на цену)

Цель: повышение маржинального дохода и выручки за счет систематизации импортных поставок и работы с ассортиментом.

После устранения «протечек» в маркетинге и продажах - 70% потенциала роста компании скрыто в управлении запасами (а так же управление финансами, для обеспечения регулярных закупок в Китае) и регулярными поставками. Работы в рамках консалтинга по этому направлению длились 1 месяц и % их завершения не превышает 30%

Результат:

  • Разрабана ассортиментная матрица: Анализ ассортимента по объему продаж и по доходности (как валовый объем, так и пономенклатурно);
  • Разработан шаблон заказа для дальнейшей автоматизации в 1С; *

 Что впереди:

  • Постановка системы управления качеством запасов на основе 6-и (8-ми) недельного прогнозирования и анализа продаж;
  • Расчет страхового запаса;
  • Формирование бюджета закупок;
  • Формирование и постановка цепочки поставок. График поставок;
  • Ценообразование и расчет валовой прибыли на этапе планирования закупок;
  • Описание политики закупок компании. Регламент;

Управление финансами:

 

Работы по финансам начаты только в части разработки ценовой политики, политики скидок и кредитной политики.

Результат:

  • Кредитная политика; разработка проекта документа - подготовка к внедрению;
  • Ценовая политика (политика скидок); разработка проекта документа - подготовка к внедрению;

Что впереди:

  • Внедрение ценовой и кредитной политики компании;
  • Постановка Управленческого учета и отчетности (управление доходностью):
  • Отчет о прибылях и убытках (P&L);
  • Отчет о движении денежных средств (Cash Flow);
  • Планирование:
  •      Текущее (месяц-квартал);
  •      Срочное (годовой операционный план). 
  • Бюджетирование;
  • Анализ доходности по каналам сбыта и по ассортименту;

 

Выход на работу с маркетплейсами:

 

Результат:

20 продаж ежедневно с 1 маркетплейса. Пилот-проект успешен.

Что впереди:

Расширение и развитие.

Получил ли рост выручки за период работы с вами?

 

Последний месяц работы компании по выручке был рекордным за весь период, но, следует отметить, что до этого два летних месяца была просадка по выручке.

И те и другие колебания не являются ни заслугой, ни последствиями консалтинга.

В рамках работы - одна из основных наших задач выстроить регулярный анализ причин отклонений, чтобы компания могла реагировать и устранять реальное «узкое место», а не бороться с ветряными мельницами.

В данном случае, причина просадки в продажах  - это отсутствие оборачиваемого товара на складе (выработка матрицы это первый этап решения этой проблемы), а так же разрывы в поставках (нет системности поставок), которые в свою очередь вызваны разрывами в платежах ключевым импортным поставщикам и этому причиной -не достаточное количество денег (проблема планирования финансов), часть которых «лежит» в неликвидных запасах (возвращаемся к управлению запасами), в отсрочках клиентам (кредитная политика), в ежемесячных высоких заработных платах при низкой эффективности (отдел продаж и не только) и не понимании эффективности бизнеса в каждом подразделении.

Как видите, не всегда проблема продаж = проблема отдела продаж. А точнее ВСЕГДА работать нужно со всей компанией, а не только с очевидными местами, так как бизнес = единая система.

Но, не устранив «узкие места» отдела продаж и маркетинга с каждым днем денежные потери компании увеличивались в кратном размере.

Консалтинг лишь настроил датчики и систему, для того, чтобы эффект можно было замерить нужно пройти полный цикл от заказа по новой форме, расценки по новой ценовой политике до продажи с высокой конверсией.

...Окупился ли проект?

 Реальная окупаемость проекта и эффект от него будет значительно ощутим через 2 полных цикла поставок.

А пока можно замерить только по выявленным и «закрытым» утечкам (без учета эффективности):

 

 1. Оптимизация ФОТ отдела продаж, за счет реструктуризации на 24% ежемесячно - 5800000*

 2. Сокращение полного срока адаптации новичков с 8 на 2 месяца. 1950000* (исходя из 5 сотрудников на адаптации)

 3. Вскрыты и перекрыты потери маркетингового бюджета. - 4200000*

 4. Стоимость текущего ком директора в 2 ниже, чем работавшего ранее (при значительно большей эффективности) 1200000*

*-данные в расчете на 1 год, предоставлены на реальных цифрах.

 

 подписаться на рассылку